معیارهای ارزیابی مدل بالدریچ را بر اساس الگوی نقطه مرجع استراتژیک را می توان به شرح زیرطبقه بندی نمود که بیانگر چهار دسته راهبرد ارزیابی عملکرد می باشد.
۱۵نمودار ۲-۱۲ الگوی استنتاجی ارزیابی بالدریچ
-
-
-
-
-
-
-
- الگوی ارزیابی متوازن (کاپلان- نورتون)
-
-
-
-
-
-
روش ارزیابی متوازن ابتدا به عنوان یک روش نوین ارزیابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق راهبرد و یا به عبارت بهتر سیستمی برای مدیریت بر راهبرد، توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون مطرح شد و از سوی صاحب‌نظران مدیریت و مدیران سازمان‌ها مورد استقبال قرار گرفت این مدل ارزیابی در نمودار ذیل نشان داده شده است.
( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
۱۶نمودار ۲-۱۳ الگوی ارزیابی متوازن کاپلان و نورتون
(کاپلان و نورتون، ۱۳۸۲ )
روش ارزیابی متوازن، این امکان را به مدیران می‌دهد تا با بیان چشم‌انداز و راهبرد سازمان در قالب ملاک‌های قابل سنجش، ابزاری برای ارزیابی عملکرد و سیستم مدیریت سازمان فراهم سازند. مدیران با به کار بردن روش ارزیابی متوازن دیگر صرفاً بر معیارهای مالی کوتاه مدت به عنوان تنها ملاک سنجش عملکرد تکیه نمی‌کنند. بلکه روش ارزیابی متوازن این امکان را به مدیران می‌دهد تا از طریق چهار فرایند مدیریتی جدید، به صورت منفرد و یا تعامل با یکدیگر، اهداف بلند مدت و راهبردی را با اقدامات کوتاه مدت مرتبط سازند، این چهار فرایند عبارتند از:
۱- ترجمه چشم‌انداز
۲- برقراری ارتباط و پیوند
۳- برنامه‌ریزی
۴- بازخور و یادگیری
الف- منظر مشتری: برای انتخاب اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر مشتری، سازمان‌ها می‌بایست به دو سئوال حیاتی پاسخ دهند: اول این که چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ و دوم اینکه ارزش‌های پیشنهادی ما برای آنهاچیست؟ مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از ذینفعان و ارزش‌های مورد نظرآنها موجب می‌شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند. سازمان‌ها معمولاً از میان مضامین راهبردی زیر، مضمون مورد نظر خود را در منظر مشتری انتخاب می‌کنند:
۱- برتری عملیاتی: سازمان‌هایی که برتری عملیاتی را انتخاب می‌کنند، بر کاهش بهای تمام شده ارتقای کاربری و سهولت استفاده از خدمات خود متمرکز می‌شوند.
۲- رهبری در ارائه خدمات: سازمان‌های که راهبرد رهبری در ارائه خدمات را انتخاب می‌کنند، بر نوآوری مستمر و عرضه بهترین خدمت تأکید می‌وزرند.
۳- صمیمیت با مشتری: در این راهبرد تامین خواسته‌ها و نیازهای مشتریان و ارائه راه حل برای مسائل آنها و حفظ رابطه بلند مدت برد - برد با مشتریان از اهداف اساسی سازمان است.
در وجه ارباب رجوع[۲۵۲] کارت امتیازی متوازن مدیران اقدام به شناسایی مشتریان در بخش‌های مطلوب بازار برای رقابت می‌نمایند. بخش‌های هدف شامل ذینفعان کنونی و بالقوه می‌گردد. سپس مدیران معیارهایی را برای ارزیابی توانایی کسب و کار در جلب رضایت و وفاداری وجه مشتری معمولاً شامل چند معیار اصلی یا عمومی مربوط به وفاداری است. این معیارها شامل رضایت ، حفظ ، جذب ارباب رجوع جدید در بخش‌های هدف می‌باشد.
هر چند معیارهای مشتری در اغلب سازمان‌ها یکسان هستند، اما بایدآنها را با توجه گروه‌های مشتری هدف که انتظار می‌رود بیشتری رشد و سودآوری را برای کسب و کار به دنبال داشته باشند، متناسب کرد.
ب- عملکرد فرایند داخلی: در منظر فرآیندهای داخلی، سازمان‌ها می‌بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن درآنها بتوانند به ارزش‌آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهام‌داران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر خدمت‌گیرنده تعیین می‌شود. مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرآیندهای داخلی تعیین شده و سنجه‌های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات خدمت‌گیرندگان و سهام‌داران ممکن است به مجموعه‌ای کاملاً جدیدی از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد.
برای برخی از سازمان‌ها برای ارائه محصولات و خدمات خود، تا حد زیادی به تأمین‌کنندگان مواد و قطعات خود متکی‌اند و عملیات تولیدی خود را عمدتاً از طریق برون‌سپاری انجام می‌دهند. این سازمان‌ها می‌بایست در منظر فرآیندهای داخلی خود روابط با تأمین کنندگان را مد نظر قرار دهند و سنجه‌های مناسبی جهت کنترل این روابط توسعه دهند.
ج- یادگیری و رشد: چگونه می‌توان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده در منظرهای فرایند داخلی، مشتری و نهایتاً سهام‌داران جامعه عمل پوشاند و پاسخ به این سؤال در اهداف و سنجه‌های مربوطه به منظر یادگیری و رشد نهفته است. در واقع این اهداف و سنجه‌های توانمندسازی‌ها[۲۵۳] اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرند.آنها زیر بنایی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن‌اند.
مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن، در این منظر ترکیبی از سنجه‌های هادی[۲۵۴] و تابع[۲۵۵] تعیین می‌شوند. سنجه‌های مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستم‌های اطلاعاتی لازم، برنامه‌های آموزش کارکنان.
یادگیری و رشد سازمانی از سه منبع اصلی نشأت می‌گیرد: افراد، نظام‌ها و رویه‌های سازمانی. اهداف مالی، مشتری و فرآیندهای داخلی کسب و کار در کارت امتیازی متوازن، فاصله عمیق میان توانایی کنونی و توانایی‌های مورد نیاز جهت تحقق اهداف برای عملکرد برجسته را آشکار می‌سازند.
معیارهای مبتنی بر افراد، همانند وجه مشتری، شامل معیارهای کمی نتیجه است که بر پایه بررسی‌های صورت گرفته در زمینه سنجش رضایت کارکنان، حفظ کارکنان، آموزش کارکنان و مهارت‌های کارکنان استوار است. توانایی نظام اطلاعاتی براساس قابلیت دسترسی و قابلیت پاسخگویی در زمینه اطلاعات صحیح و مهم درباره مشتریان و فرآیندهای درونی به کارکنان اندازه‌گیری می‌شود. رویه‌های سازمانی، هماهنگی نظام پاداش کارکنان را با عوامل موفقیت سازمان بررسی می‌کنند و نرخ بهبود در فرآیندهای مهم درونی و مشتری محور را مورد ارزیابی قرار می‌دهند.
